martes, 19 de mayo de 2009

jueves, 14 de mayo de 2009

Pasos en el proceso de la toma de decisiones




  • Determinar la necesidad de una decisión:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.



  • Identificar los criterios de decisión:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.



  • Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.



  • Desarrollar todas las alternativas:


Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.



  • Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.



  • Seleccionar la mejor alternativa

Métodos para la toma de decisiones y técnicas para la toma de decisiones en grupo


  • Decisiones por consenso:

permite que :


  • Uno solo no imponga sus opiniones.


  • No cambie de opinión para huir de posibles sanciones o confrontaciones.


  • Evitar recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por mayoría.


  • No sea tan fácil manipular al grupo, induciéndolo a una determinada decisión.


  • Se encaren las diferencias de opinión como parte natural del proceso y no como un obstáculo.


  • Se respeten todas las opiniones. De tal manera, el consenso es el método más adecuado para la toma de decisiones que requieren luego de la adhesión general.


  • Decisiones por omisión:



La omisión de la mayoría de los miembros lleva a la adopción de decisiones de modo unilateral o precipitada que generan rechazos explícitos o implícitos.






  • Uso de la autoridad:



El líder es quien decide, a veces luego de escuchar algunas opiniones. Si se hiciera uso de una buena escucha el método podría funcionar, pero casi nunca la ejecución corresponde a su deseo porque falta participación y motivación para llevarla a la práctica. Muchas veces genera errores en la interpretación por el desacuerdo profundo y no expresado.






  • Decisiones de la mayoría



Aunque aparenta ser el método más seguro, es sorprendente cómo las decisiones tomadas de esta manera nno funcionan como se espera. Los miembros de la minoría quedan -casi siempre- resentidos con la "derrota" y se consideran mal interpretados, etc. Otras veces, los miembros minoritarios sienten que el grupo "perdió" con lo que se establece una competencia entre los que ganaron y quienes perdieron. Los "derrotados" no se sienten comprometidos con el éxito de una decisión con la cual no están de acuerdo. Las más de las veces, decisiones tomadas de este modo, se traducen en la búsqueda permanente de motivos para justificar que no debió hacerse de tal modo. Tecnicas de las tomas de decisiones






  • Matriz de descubrimiento:



Este método emplea la conjugación de dos elementos para predecir su combinación.




Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades. Se parte de una lista de atributos que resulten esenciales y a continuación se elabora una tabla con doble entrada en la que se combinan las distintas posibilidades por parejas.






  • Análisis morfológico:



Método analítico-combinatorio cuyo objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen.
Intenta descubrir cómo dichos elementos pueden asociarse (combinarse) y qué resultados (soluciones) producirían dichas asociaciones o combinaciones.

Sinapsis:

Consiste en la conexión de ideas para generar otras nuevas.





Fases:





No utilizar la lógica: “en principio, todo puede valer.”
Buscar estímulos (ideas o conceptos) lo más alejados posible del problema. Para ello suele utilizarse: analogía (comparaciones), palabras al azar, sleep-writing (técnica de creación durante el sueño)
Intersección: establecer contactos o asociaciones entre el problema y los estímulos (ideas) obtenidos.

Funciones:




La sinapsis distingue tres niveles de funciones que se atribuyen a diferentes grupos:





A) Decisión - ejercida por el Grupo de Estado Mayor
B) Realización - ejercida por el Grupo de Realización
C) Creación - ejercida por el Grupo de Creatividad y el Grupo de Intersección.

Método K-J o diagrama de afinidad:

Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización.





Fases:






  • Descripción del problema.


  • Generar ideas: se anotan (fichas, notas…).


  • Se colocan dichas notas en un lugar visible para todos (panel, pizarra,…).


  • Clasificar las ideas en grupos afines, sin analizarlas. Si el grupo es grande, puede hacerse por turnos.


  • Colocar las fichas o notas debajo de sus títulos (grupos de ideas).


  • Discusión de las ideas y adopción de la solución o soluciones.

    Pensamiento lateral:



Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al “pensamiento vertical” tradicional.
Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuración de la información disponible, y sigue un camino alejado de lo “lógico”, de lo aprendido y de las bases históricas.
Se trata de un “pensamiento divergente”, centrado en la búsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio.





Ejemplo:





Lo que dijo el reo:




En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado.




Llega el momento de la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica". El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica. ¿Qué es lo que dijo el reo?





Solución:




El reo dice: "Me vais a matar en la silla eléctrica". Y piensan los verdugos: si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla eléctrica, puesto que esta forma de ejecución habíamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habrá mentido en su afirmación, así que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad.






  • Tormenta de ideas o Brainstorming:



El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas.





Utilidades:






  • Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.


  • Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica.


  • Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.


  • La única regla es no criticar ninguna idea.


  • Tras la fase de producción de ideas, un grupo que no haya participado en dicha fase evaluará las ideas propuestas.



Sinéctica:





Procedimiento que pretende que el grupo combine elementos que aparentemente carecen de relación entre sí mediante un procedimiento que pretende “hacer familiar lo extraño e insólito lo familiar”, distorsionándolo con el fin de lograr una visión nueva de la situación.






  • Técnica DELPHI



Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro.
Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.

jueves, 7 de mayo de 2009

Tipos De Decisiones



  • Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.


En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.


Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.


Procedimiento:


El procedimiento son los pasos secuénciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.


Regla:


Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.


Política:


Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.



  • Decisión no Programada:

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas.


Son decisiones de carácter único y no recurrente. Se requiere de una solución a su medida. No tiene precedentes, no existe una solución clara y concisa para el mismo.


La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

Ejemplos:

El lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable".



  • Decisiones tomadas bajo certeza:


Poco riesgo de incertidumbre
Información perfecta
Poco frecuente en la vida real

Se conocen todos los posibles estados de un sistema y en qué estado concreto estará el sistema en un momento dado. El decisor está ante un sistema determinista. Modo de decidir: elegir uno entre los resultados conocidos, haciendo las acciones previas que lleven a dicho estado.

Ejemplos:



Teoría de la gravedad, leyes físicas, recetas de cocina, movimiento de los astros.4.- Decisiones bajo riesgo

En la toma de decisiones bajo riesgo la preocupación no radica solamente en los resultados, sino que también con la cantidad de riesgo que cada decisión acarrea. Los modelos probabilísticos se basan en aplicaciones estadísticas para la evaluación de eventos incontrolables (o factores), así como también la evaluación del riesgo de sus decisiones. Las acciones están basadas en los resultados esperados.


La evaluación de riesgo significa un estudio para determinar los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades. Se considera que tomamos decisiones bajo riesgo cuando podemos asignar probabilidades a todos los resultados de cada caso. Al tener esta información, decidir es aplicar la esperanza matemáticamente, más cercana al éxito.

Ej.: lotería, ruleta, etc.



  • Decisiones estratégicas:

Son aquellas en las que el resultado es incierto porque hay otras fuerzas, sistemas, empresas o personas que interactúan, que también estén calculando el comportamiento de otros para orientar el suyo. Son la causa de nuestra incertidumbre. Toma decisiones basadas en la búsqueda de un fin: efecto y/o reacción



  • Decisiones de rutina:

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas.


La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realización de trámites de viaje son sólo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.



  • Decisiones adaptativas:

Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias.



  • Decisiones innovadoras:

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. Las innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada.


De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado.

Actitudes ante la toma de decisiones

Las actitudes mas comunes ante la toma de decisiones:

  • Los errores más comunes en los procesos de la toma de decisiones son los siguientes:
  • Tomar la decisión fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto.
  • Olvidar las consecuencias derivadas de la decisión y que puedan crear otros problemas.
  • Saltarse los pasos lógicos para tomar una decisión.
  • Decidir y olvidarse de hacer un seguimiento a los resultados de la decisión.
  • No establecer reglas claras de dirección.
  • Tomar una decisión porque se acabó el tiempo.
  • Parálisis del que debe tomar las decisiones.
  • Inseguridad, indefinición, falta de claridad y falta de confianza a la hora de tomar la decisión.
  • Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar demasiado bien las consecuencias.
  • Temores desmedidos

Factores que influyen en la toma de decisiones

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

  • Información:


Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

  • Conocimientos:


Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

  • Experiencia:


Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

  • Análisis:


No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

  • Juicio:


El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

Formas de decisión

Formas de decisión

Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa

  • Por estudio del problema:
    Como acabamos de ver sería la forma que garantiza un mayor éxito.
  • Por omisión:
    Es el método que empleamos cuando decidimos frases del tipo «ya veremos lo que se puede hacer» o «tengo que pensar algún día qué hacer con esto».
  • Por experiencia:
    En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden ayudarnos hoy, pero siempre habrá que tener en cuenta la variabilidad de las situaciones para poder adaptar la situación.
  • Por presión emotiva:
    En el ámbito empresarial no es conveniente tomar decisiones pensando con el corazón en vez de con la cabeza.
  • Por «democracia»:
    Son las decisiones tomadas por consenso, teniendo en cuenta la opinión de los demás y valorando en grupo cuál es la mejor opción.
  • Por intuición:
    Esta forma es muy utilizada sobre todo en España apelando al sentido del emprendedor que, según él, nunca o pocas veces falla.
  • Por normativa reglamentaria:
    Las formas nos vienen dadas sin que exista ninguna posibilidad de modificarlas.
  • Por azar:
    En la empresa no conviene dejar en manos del destino la solución de los problemas. El destino es caprichoso...
  • Por rutina:
    No debería utilizarse nunca.
  • Por comodidad:
    Otra forma que no debe emplearse, pues supone una minimización del problema y puede acarrear desastrosas consecuencias.